纪实报道｜孙斌：这是启迪的时代，也是年轻人的时代打印
发布时间：2017-08-30来源：启迪控股品牌管理部
从1978年到1984年，清华大学电子工程系殷志强教授发明了应用在太阳能领域的“清华1号涂层”到“清华4号涂层”，为促进科技成果转化，1988年北京华业公司成立，1997年改制为北京清华阳光能源开发有限责任公司（以下简称：清华阳光），2016年随着清华产业战略发展，清华阳光更名为北京启迪清洁能源科技有限公司（以下简称：启迪清洁能源），成为启迪控股旗下的清洁能源产业平台公司。
启迪清洁能源集团副总裁、华业阳光总经理孙斌
孙斌于2014年加入启迪，担任启迪清洁能源集团副总裁兼华业阳光总经理，起初主要负责战略发展、业务流程的梳理与制定工作，随后负责前清华阳光的供应链管理，2016年至今负责华业阳光（启迪清洁能源全资子公司，承接了前清华阳光传统的太阳能光热业务）整个公司的管理和运营。此前在海尔多年的制造业经验和在国美商业流通业的经验为孙斌的职业转换提供了有力积淀。
“新官”上任伊始，孙斌就面临华业阳光这家老企业因长期积累所面临的困难，将困难转化为改革的突破口成为不容选择的机遇。孙斌成为了启迪清洁能源改革发展的主要推动者之一。
力求变革
负责公司的供应链管理后，孙斌了解到供应链是公司的最短板部门，公司内外对供应链的抱怨非常大，几乎每天都收到客户的投诉。上任之初，经常在问题发生时充当“救火队长”，虽可能有效处理危机，但并不能从根本上杜绝危机的发生。为此通过走访代理商、终端用户、供应商，孙斌了解到供应链部门存在的问题，并对标国内先进的科技制造企业，开始了大刀阔斧的改革。
在制度方面，孙斌首先明确组织架构和定位，其次梳理并优化业务流程，再者搭建起完善的信息系统，实现企业运营管理数字化。上述措施的实施很快看到效果，工作质量、员工积极性和公司运转效率等都显著改进或提升。
订单的执行效率和对客户的服务意识，是衡量一个公司核心竞争力的主要因素。为此，孙斌提出采购订单执行率、定单响应时间（OTD）及客户满意度三大考核和激励指标。采购订单执行率指的是下达的采购订单在规定日期内实际交货的数量比例；定单响应时间（OTD）即从接到定单到成品交付客户的时间（没有库存的情况），客户满意度即是指客户对反馈时间与反馈结果的评价。通过以上措施的实施，与订单相关的关键数据都得到大幅度提升。孙斌举了一个例子，之前客户的服务申请提交之后，一般需要两到三天才能有回复。但现在，客户提出的任何问题，通常会在两个小时候以内得到明确反馈。
在采购方面，孙斌提出“采购降成本”的方式完善内部采购体系的变革。在最初的采购体系中，公司每采购一个零部件，会邀请多个供应商报价，最低价中标。接手供应链后，孙斌对公司采购的所有的零部件和供应商进行分类，根据零部件的重要性和金额多少将供应商分为战略类、杠杆类、交易类、淘汰类四类供应商，并要求对于非战略类供应商，都需要招标确定价格。这样，每家供应商的材料成本、运输成本、包装成本、管理成本都一目了然，在保留供应商8%-10%的利润基础上，最终确定合理的采购价格。通过改革，自2014年起，公司采购成本连续三年每年降幅达10%以上，大大减少成本支出，向精益管理迈进。
从接单、评审、采购、生产、发货到售后服务，孙斌在启迪清洁能源集团的支持下，逐一面对、逐一“手术”，将一家老的传统企业带上变革创新发展之路。“我们通过改革，将工作透明化、市场化，公司的大发展是我们自身和合作伙伴都愿意看到的。现在，越来越多的合作伙伴愿意与我们合作。我们也向着精益管理迈进，追求发展质量。”
变革带来新生机
作为领跑太阳能光热行业超过20年的企业，开拓了整个中国太阳能市场，拥有世界领先的太阳能热利用技术和全球首条太阳能集热管生产线。孙斌认为，华业阳光不仅有着辉煌的过去，更是可以在启迪这个广阔的协作平台上实现跨越式发展，由此，企业的营销策略由渠道零售转向技术集成和工程领域。
目前，华业阳光建立了从项目“信息获取-项目立项-项目跟进-风险评估-实施审批-中标履约-项目移交-售后服务”为一体的全生命周期的工程管理系统，不仅充分实现了信息共享、知识积淀，还提高了竞争对手分析、员工技能培训的效率。孙斌的工作已经从“救火队长”转向从容应对。在营销策略的转变过程中，孙斌提出“ONE FACE”的服务原则，要求保证客户在整个业务沟通实现环节始终面对的是同一张面孔。“之前，部门间没有咬合，物流衔接不上客户，生产衔接不上物流，经常‘掉链子’。在‘ONE FACE’原则下，公司内部实行责任制，不仅提升了效率，还让客户更加安心。”
经过一系列改革的华业阳光，呈现出强劲的生命力。在房地产领域，华业阳光成为龙湖、中海、恒大、万科、碧桂园、保利、鲁能、招商地产等国内一线房地产企业的全国或区域型集采合作伙伴。在学校方面，清华、南开、天大、北航、林大、北师大、信息科技大学等都已成为华业阳光长期稳定的合作伙伴。在公建领域，凭借启迪与清华的背景优势，华业阳光开始参与公租房、廉租房、棚户区改造等政府项目。2016年华业阳光年收入增加了43%，利润增长率翻了一倍。
为了响应国家号召，推进北方地区农村冬季清洁取暖，华业阳光自2016年开始布局煤改清洁能源业务，2017年，北京市十一区“煤改清洁能源”项目中，华业阳光中标七个区，在103个中标企业中排名第四，仅次于格力、美的、TCL，是中标区域最多的太阳能和热泵企业。
这是启迪的时代，也是年轻人的时代
在启迪清洁能源集团的这3年，孙斌觉得“收获很大，是人生的转折点”。启迪控股集团所倡导的“三老四少”年轻化团队配置和“充分授权、阳光激励”的管理模式，让而立之年的他觉得“大有可为”。大学一毕业就进入传统国企的孙斌，习惯了凡事审批、遇事汇报的工作节奏。而在启迪平台上，他与同事们都认为“在充分授权的氛围下，大家敢想敢干，充满活力”。作为一个管理者，他也是“充分授权”的典范。“只要不损害公司利益、符合启迪控股的规章制度，项目毛利率不低于公司要求的项目不需要经过我审批，每个项目经理都可自己选择做还是不做。”他对自己管理方式的总结是，只划底线，不做干涉。
目前，孙斌所在的启迪清洁能源集团获得国内外专利100多项，制定或参与制定的国家标准达27项，行业标准2项，地方标准1项，拥有多项具有自主知识产权的核心技术，成为启迪集团内科技创新与实践的典范。孙斌为此亦感到非常自豪。他说，在启迪的大平台上，大家互助、协作、合作、共赢，通过平台化、集团化运作，“打组合战”，有力、有效、有趣。他认为，“这是启迪的时代，也是年轻人的时代。”
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